A promessa histórica do departamento de Recursos Humanos sempre foi a de mediar a relação entre capital e trabalho, promovendo equilíbrio, diálogo e sustentabilidade humana dentro das organizações. No entanto, em diversos contextos corporativos, essa mediação nem sempre ocorre de forma percebida como equilibrada por todos os envolvidos.
Relatos recorrentes de trabalhadores indicam que, em determinadas situações, o RH pode ser percebido como uma instância mais alinhada à proteção estratégica da alta gestão do que ao acolhimento de demandas individuais. Essa percepção costuma emergir a partir de experiências de escuta limitada, investigações consideradas superficiais ou da sensação de que denúncias geram mais riscos ao denunciante do que consequências para práticas inadequadas.
Reconhecer essas vivências não implica generalizar comportamentos nem deslegitimar profissionais éticos da área, mas sim compreender dinâmicas estruturais que merecem atenção.
1. O conflito de interesses estrutural
Diversos estudos em comportamento organizacional apontam que o desenho hierárquico das empresas pode gerar conflitos de interesses. Em muitas organizações, o RH responde diretamente à alta liderança executiva, como CEO ou CFO, o que pode influenciar prioridades, métricas de desempenho e processos decisórios.
Indicadores como redução de custos, retenção de talentos estratégicos, mitigação de riscos jurídicos e preservação da imagem institucional costumam ocupar posição central na avaliação do departamento. Em cenários de tensão, o cuidado com o indivíduo pode entrar em conflito com objetivos financeiros ou reputacionais.
A literatura descreve esse fenômeno como uma forma de alinhamento estrutural, em que o RH tende a adotar a lógica predominante da alta gestão para manter relevância estratégica. Nesses contextos, colaboradores que relatam situações de assédio, discriminação ou abuso de poder podem, inadvertidamente, passar a ser percebidos mais como riscos organizacionais do que como sujeitos que necessitam de acolhimento e proteção.
2. A proteção de lideranças consideradas estratégicas
Em diferentes contextos organizacionais, observa-se a existência de gestores que entregam resultados expressivos, mas que também geram impactos negativos no clima organizacional. Esses líderes, frequentemente chamados de high performers, tendem a receber maior tolerância institucional.
Relatos recorrentes indicam que, nessas situações, processos internos podem apresentar alguns padrões:
- Investigações são conduzidas de forma estritamente protocolar, sem aprofundamento suficiente ou prazos claros.
- Narrativas de trabalhadores são relativizadas, sendo interpretadas como dificuldades de adaptação, sensibilidade elevada ou incompatibilidade de perfil.
- Condutas inadequadas são enquadradas como estilo de liderança orientado a resultados ou exigência de alta performance.
- Canais de denúncia, ainda que formalmente apresentados como seguros, podem gerar receio quanto à confidencialidade e às possíveis repercussões profissionais.
Essas dinâmicas não significam intencionalidade deliberada, mas podem produzir efeitos concretos de silenciamento e insegurança psicológica.
3. O RH e a legitimação de práticas organizacionais de risco
Em ambientes marcados por metas excessivamente desafiadoras, pressão psicológica constante e baixa transparência, o RH pode assumir um papel de mediação simbólica dessas práticas.
Por meio de campanhas internas, treinamentos motivacionais e comunicados institucionais, questões estruturais podem ser apresentadas como desafios individuais. Falta de recursos pode ser interpretada como falta de engajamento. Adoecimento coletivo pode ser tratado como dificuldade pessoal de adaptação.
Esse tipo de comunicação, descrito na literatura como gaslighting organizacional, tende a deslocar o foco do sistema para o indivíduo. Quando não há ações claras de enfrentamento a abusos de poder, consolida-se uma cultura de silêncio, na qual denunciar é percebido como arriscado, enquanto comportamentos inadequados permanecem normalizados.
4. Impactos sobre trabalhadores e organizações
As consequências dessas dinâmicas são amplamente documentadas. Trabalhadores relatam quadros de burnout, ansiedade, depressão e perda de sentido no trabalho. Em paralelo, observa-se o crescimento do fenômeno conhecido como quiet quitting, no qual o indivíduo permanece formalmente empregado, mas se desengaja emocionalmente como estratégia de autoproteção.
A médio e longo prazo, organizações enfrentam aumento de rotatividade, perda de talentos, redução da inovação e erosão da confiança interna. Ainda que indicadores financeiros possam se manter estáveis por determinado período, o custo humano tende a se manifestar de forma acumulativa.
Quando a função mediadora do RH se fragiliza, perde-se uma oportunidade estratégica de prevenir danos humanos e organizacionais.
5. O papel da TCTW neste contexto
É diante da percepção de falhas nos canais internos que iniciativas externas ganham relevância social. A TCTW.com.br (Plataforma Toxic Companies To Work) surge como um espaço de escuta, visibilidade e apoio, sempre respeitando princípios de confidencialidade, responsabilidade e conformidade legal.
A plataforma oferece ferramentas para que trabalhadores possam compartilhar experiências de forma segura, além de apoiar empresas interessadas em evoluir suas práticas de gestão, promovendo ambientes mais éticos, transparentes e sustentáveis. O objetivo não é expor organizações, mas contribuir para processos de conscientização e melhoria contínua.
Conclusão
Reconhecer que estruturas organizacionais podem falhar não invalida a atuação de profissionais éticos e comprometidos. Pelo contrário, amplia o debate e cria oportunidades de transformação.
Cada experiência de sofrimento no trabalho é legítima e merece ser reconhecida. O adoecimento não é sinal de fragilidade individual, mas muitas vezes uma resposta compreensível a contextos disfuncionais. Falar sobre isso é um ato de educação coletiva e de cuidado social.
Plataformas como a TCTW.com.br reforçam que ninguém precisa atravessar essas experiências em isolamento. Ao unir informação, acolhimento e responsabilidade organizacional, torna-se possível construir ambientes de trabalho mais humanos, nos quais desempenho e dignidade coexistam.
Referências
SENGE, Peter. A quinta disciplina. Best Seller.
DEJOURS, Christophe. A loucura do trabalho: estudo de psicopatologia do trabalho. Cortez.
HIRIGOYEN, Marie-France. Assédio moral: a violência perversa no cotidiano. Bertrand Brasil.
EINARSEN, Ståle et al. Bullying and harassment in the workplace. CRC Press.
ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA SAÚDE. Burn-out an occupational phenomenon.
Nota de caráter informativo e institucional
Este artigo possui caráter informativo, educativo e reflexivo. As análises apresentadas não se referem a organizações, pessoas ou situações específicas, mas a padrões estruturais amplamente discutidos na literatura acadêmica, em pesquisas públicas e em estudos sobre relações de trabalho, saúde mental e gestão organizacional.
O objetivo do conteúdo é fomentar reflexão crítica, ampliar a consciência coletiva e contribuir para a construção de ambientes de trabalho mais éticos, saudáveis e sustentáveis, sem imputar responsabilidade legal individual ou institucional.
Este artigo não substitui aconselhamento jurídico, psicológico ou institucional especializado. Seu propósito é ampliar o diálogo, promover educação coletiva e incentivar práticas organizacionais mais humanas.